Intervista a Simone Maldino, Head of Human Resources di Cambiaso Risso
Come si fa a trasmettere l’esperienza di chi lavora da una vita ai giovani che portano nuove idee? Ne parliamo con Simone Maldino, responsabile delle risorse umane di Cambiaso Risso, storica azienda genovese nata nel 1946, leader nel settore assicurativo marittimo. Per far crescere il gruppo, l’azienda ha puntato sul mentoring: un modo concreto per far sì che i colleghi più esperti accompagnino i nuovi arrivati. Grazie alla collaborazione con Casco Learning, sono nate iniziative come il “Cultural Buddy”: un collega esperto che diventa una guida e un punto di riferimento.
Maldino, partiamo dal mentoring. Perché è così importante?
«Perché è il meccanismo attraverso cui un’organizzazione si consolida. Dovrebbe essere naturale: entri in azienda e qualcuno ti spiega non solo cosa fare, ma come farlo qui dentro. Ti accompagna nel capire il ruolo, il posizionamento, le dinamiche interne. Soprattutto ti aiuta a leggere il “non scritto”, che spesso conta più delle procedure ufficiali. Eppure non sempre accade, anche in realtà grandi e strutturate. E questo è un limite.»
Perché viene ancora percepito come un “lavoro in più”?
«Perché non produce risultati immediati. Non genera ricavi nel breve periodo, quindi viene considerato un’attività di staff. In realtà è un investimento strategico: se lo misuri con gli strumenti giusti, ti accorgi che produce benefici enormi nel medio-lungo termine. Un’organizzazione che fa mentoring diventa più efficiente, più coesa, più capace di crescere.»
Nel vostro caso, come nasce l’esigenza di strutturarlo?
«Noi operiamo in una nicchia molto specialistica: le assicurazioni marittime. Le competenze che ci servono non le troviamo sul mercato, dobbiamo costruirle internamente. Ma non basta insegnare la tecnica: bisogna far capire alle persone come muoversi in un’organizzazione globale, come interagire nei mercati internazionali. Il nostro passaggio critico è arrivato con la crescita all’estero. Prima la cultura si trasmetteva direttamente dai fondatori. Con l’espansione questo non era più possibile. Dovevamo trovare un modo nuovo»
È qui che entrano in gioco i “Cultural Buddies”?
«Esatto. Sono colleghi che accompagnano i nuovi arrivati sin dal primo giorno, aiutandoli a comprendere valori e cultura aziendale. Accanto a questo abbiamo sviluppato un progetto strutturato di mentoring per la trasmissione delle competenze nel tempo. Noi siamo un’azienda familiare con una visione di lungo periodo. Le generazioni che lavorano oggi devono imparare a collaborare e a trasferirsi sapere e valori. Casco è stato capace di venire incontro alle nostre necessità, con diversi progetti che si contaminano e si incrociano, dando vita a un quadro generale molto più ampio, che è più di semplice formazione»
Parliamo di reverse mentoring: cosa significa in pratica?
«Significa che anche i giovani insegnano ai senior. Portano il loro linguaggio, le loro aspettative, la loro cultura. Oggi in azienda convivono almeno quattro generazioni: sono quasi quattro mondi diversi. Il compito delle Risorse umane è facilitare questo dialogo. In concreto, significa che il primo giorno di lavoro non sei lasciato solo in un ufficio. Hai step predefiniti, incontri con tutor e manager, momenti di confronto tra reparti»
Quali strumenti mettete a disposizione?
«Offriamo una formazione strutturata sui nostri valori, e su come si traducono nella quotidianità. Abbiamo strumenti pratici: procedure in cloud, incontri, momenti di condivisione. Abbiamo anche un programma che chiamiamo “CR Erasmus”: puoi lavorare fino a sei mesi in un altro ufficio del gruppo, all’estero. In un lavoro di relazione come il nostro, il contatto diretto è fondamentale.»
Come si preserva il patrimonio di competenze quando un senior va in pensione?
«È una questione centrale. Stiamo creando uno spazio dedicato allo storytelling dei senior: interviste, pillole formative, testimonianze. Quando una persona va in pensione si perde anche tutto quello che porta con sé in termini di relazioni, di competenze, si perde un po’ il suo “campo gravitazionale”. Invece è importantissimo fare tutto quello che è in nostro potere per mantenerlo e per trasferirlo»
Lei è entrato in azienda molto giovane. Ha avuto dei mentori?
«Sì, anche se in modo informale. Ti mettevi accanto, osservavi, facevi domande, provavi ad assorbire il più possibile. Sono arrivato qui nel 2003, a 29 anni, per costruire da zero l’ufficio HR. Nel 2009 l’azienda è passata da 250 a 40 persone dopo un buyback. Ho deciso di restare e scommettere sulla crescita. Oggi siamo quasi 500 nel mondo. Ho imparato sulla mia pelle cosa significa aprire uffici all’estero, confrontarsi con culture diverse. È stata una scuola straordinaria.»
Di cosa va più orgoglioso?
«Di aver creato una funzione Risorse umane che prima non esisteva e di aver accompagnato l’azienda in una dimensione internazionale con 28 nazionalità diverse. Oggi la sfida è il passaggio generazionale: non è mai un semplice cambio, è una convivenza. Occuparsi delle persone vuol dire avere una serie di attività e di spunti che sono tutti interconnessi, avere a che fare con le abilità manageriali delle persone vuol dire avere a che fare con la loro crescita, con i valori dell’azienda e con la capacità di trasmetterli»
Un esempio concreto di leadership che avete accompagnato?
«Nel nostro settore, storicamente maschile, avevamo donne molto competenti, ma con solo ruoli operativi. Con un percorso di team coaching abbiamo lavorato sulla crescita manageriale. Oggi molte di loro hanno responsabilità di gestione, una guida il team più grande dell’azienda, a Genova. Nessuno nasce manager. Si diventa manager. Il nostro compito è ascoltare, accompagnare il cambiamento e la crescita»
